分类：房地产资料
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一、 市场篇
1、酒店式公寓的起源和发展
酒店式公寓从严格意义上来讲至今没有一个准确的定义。从字面上理解，它首先是公寓，即房地产的一种类型，而不是酒店，在酒店中有一种公寓式酒店（Apartment
Hotel）有些类似，但两者性质上有质的差别；其次其采用酒店式服务或管理，相对与一般的物业服务（管理）来说，它提供的各类服务更象酒店，如房屋清洁、送餐、洗衣、叫醒等，服务档次比较高，有的还采用酒店按日出租的管理方式，适合中短期居住者（租赁者）。酒店式公寓有两种，一种是只租不售，另一种可以出售。对购买者来说是一种有限自用的投资型物业，即购买者和使用者相分离，购买者以投资为主，关心回报率，采用自行或委托出租方式获取租金收益。
从世界范围来看，酒店式公寓比较普遍，其兴起于20世纪60年代，遍布于各大城市中，拥有良好的管理和服务，大多数只租不售，作为一种经营收益的房地产。作为房地产和酒店结合的产物，酒店式公寓与产权酒店、时权酒店（Timeshare
Hotel）有不少共同点，主要体现在它们提供的服务上面，但从是否具有产权和产权性质来看三者完全不同：后两者都为酒店，而时权酒店只有相应天数的使用权没有产权，而且后两者基本都是一种旅游度假的衍生产品，与旅游和酒店密不可分，而前者更是一种房地产产品。
中国的酒店式公寓发展于20世纪80年代中后期，随着当时改革开放的不断深入，台港澳及海外与国内经济文化的不断交流，大量境外人士进入国内，引发了高档酒店的大量需求，与此同时从90年代初开始也兴起了一阵高档公寓的建设高潮，其又称为外销房（2001年取消），其中有部分就采用了酒店式的管理和服务。从上海的情况来看，截止2001年，基本上市场上已建立的酒店式公寓都属于外销房范畴，为了方便管理和经营，其中大部分也与国外一样，只租不售，如嘉里中心等。（见表一）
表一：上海酒店式公寓（主要）一览表
酒店名称
区域
房型
租金
协和酒店公寓
静安南京西路
1-3/1
4600-15000
嘉里中心
静安南京西路
2/1-4/2
$3000-8000
静安广场
静安华山路
2/2
$1800
香格里拉公寓
静安铜仁路
1/1
$2300
新黄浦酒店公寓
黄浦永寿路
1/1-3/2
$1400-2900
天赐公寓
黄浦广东路
1-2/1
$500-1700
丽晶大厦
长宁仙霞路
3/2
$3000起
锦绣公寓
长宁虹桥路
2/1-3/2
3500-6000
鹿特丹花园
长宁古北
1/1-2/2
$900-1300
美丽华公寓
长宁古北
2/2-3/2
$1000-1800
金桥公寓
长宁东诸安浜路
2/1-3/2
$1000-1600
鸿发苑
长宁新华路
2/1-4/2
$1200-2500
环球广场
浦东桃林路
1/1-3/2
3800-7500
汤臣中心
浦东八佰伴
1-3/2
2900-14000
嘉里不夜城
闸北不夜城
1/1-3/2
$500-1800
港汇广场
徐汇华山路
2-3
$1800-2700
东亚富豪
徐汇衡山路
2/2
$4000
名仕苑
徐汇广元路
1/2
$1000
香港广场
卢湾淮海路
2/2
$2600
而从2000年10月的mycity开始，上海陆续出现了多个标榜为酒店式公寓的小户型物业，如虹桥首席、蓝朝部落、青年汇、金银汇、奔腾新干线、巴黎时韵、自由自宅等，都为出售物业，售价从6000-12000元不等，而且都在短期内取得良好的销售业绩。于是乎从2002年下半年到2003年，大量类似物业将要上市。一时间，市场上充斥了大量的酒店式公寓，并且都打出了产权物业、酒店管理、高额回报的广告语，俨然上海即将成为酒店式公寓的投资天堂。
2、酒店式公寓的现状和问题
在上面的叙述中，我们将目前上海的酒店式公寓分为两大类，一类是原来外销房所形成的酒店式公寓，另一类就是2000年以来新上市的小户型酒店式公寓，在它们还没有真正注入酒店式管理服务以前，也许只能称之为单身公寓。
对于上海原来的这些外销房酒店式公寓来说，它们已经走出了20世纪末的那段低谷，应该说市场前景看好，理由如下：（1）大多面向高档的短期租赁客户（海外和台港澳来沪人员以及国内的高级管理人员），客户定位比较固定；（2）实际供应量也有限，总共不过2000余套物业（不提供酒店式服务和管理的外销房不计在内），且通过多年的经营和管理已经形成固定的客户网络；（3）其价格、租赁情况和投资回报主要受整个国民经济形势发展的影响比较大，而随着中国加入世贸组织和上海本身国际金融经济中心的确立，市场是在不断走好。该类物业的主要问题是限于各自的规模，只能小打小闹，形成不了大的气候，尚不能同上海目前的酒店业所抗衡。
而对于上海的这批已上市或将上市的"单身公寓"来说，问题就很多了，主要体现在以下几方面：
（1）供应和需求
首先就是这类物业的供应和需求问题，到目前为止，由于各种条件配合（原先没有上市量，而预测的需求量达到2万套以上，而累计供应量仅3000套），还是处于供小于求的情况，但随着开发商对此类物业的追逐，预计在今年下半年将有一个集中上市的高峰（根据统计将有40万平方米，近1万套的上市量），市场会迅速达到供求平衡的局面，而如果没有什么情况改善的话，"单身公寓"将在明年上半年出现一定的供大于求的局面，部分无特色项目会出现新一轮的空置甚至烂尾。
（2）管理和服务
到目前为止，所有的"单身公寓"都宣称提供酒店式服务，自称为酒店式公寓，由于除mycity外都未交付，我们尚不能评价该种承诺的可靠性和可操作性，但从现已掌握的情况看，已有很大的隐患。以已交付的mycity为例，其原先承诺的各项服务几乎都没有实现，究其原因乃开发商"非不为也，实不能也"，根本没有能力和实力可以提供。其他的已销售楼盘也或多或少存在类似问题，至少我们现在还没有看到过哪个项目真正利用酒店管理公司进行管理，管理和服务问题将随着一个个项目的交付使用而愈发暴露明显，而这又将反过来影响该物业和类似物业的租售，最终引发更多的问题。
（3）投资和回报
由于该类物业的特殊性，使得购买者中有大部分是用来投资，如mycity有80%的投资客、金银汇有97%的投资客、自由自宅有90%的投资客，连青年汇也有五成左右的投资客（含可自用可投资的买家）。对于投资客来说，所有问题最终都将归结于投资和回报上，如果收益率可以达到期望，则其他问题再大也不是问题，如果收益率达不到相当的水平，将对类似项目产生巨大的打击。根据当前各种投资品种的收益率来看，如果该类物业能达到8%的收益率，应该说基本满足了投资客的需求，但假设实际情况连6%也不能满足，将极大程度上影响投资者对该类物业的投资。从目前情况看，虽然mycity的租赁情况不错，其他已售物业的投资回报预估也很高，但没有一家开发商敢于提出回报承诺，因此这些假设都没有接受进一步的考验，特别对于一些产品定位模糊的项目如巴黎时韵等很难有其假设的回报率。再加上到明年如果有1万套的上市量冲击这个市场，而且是任意地无组织的出租的话，那很有可能将投资者的投资期望打破。
以上三个问题实际上是环环相扣的，也是"将小房型进行到底最大的障碍"，当前的最主要的课题就是要探索全新的操作模式以解决以上三大问题，最终将小房型进行到底。
3、建立酒店式公寓连锁经营平台
建立酒店式公寓的"投资平台"、"管理平台"和"经营平台"以彻底解决上述三大问题，本篇将着重探索建立酒店式公寓连锁经营平台的可行性。
再谈为什么要建立经营平台以前，我们先来看一下金银汇的例子：金银汇项目原为办公楼项目的烂尾工程，经重新包装改建，将其全部设计成为40平方米左右大小的酒店套房模式的产品，在2002年1月已经全部售罄（合计470余套），购买者中97%以上是投资客。该物业将在2002年6月底交付使用，而届时的租赁租金和投资回报是我们共同关心的。对于该物业的租金有两种算法：一种按酒店算，南京路上3、4星级酒店价格普遍是4、500元/天，且出租率在95%以上，就按400元/天算，1个月的租金将达到12000元（未扣除成本），即使按300元/天算，也要达到9000元；另一种按普通物业租赁算，多家中介公司开出的租赁价格都在3500/月上下（还是比较乐观的预计）。两者差距之大另人咋舌，而它反映的最直接的问题就是酒店式公寓按酒店出租和按公寓出租价格相差惊人。
上述例子的核心就是酒店式公寓究竟能不能按酒店方式出租，这同时也引出所有酒店式公寓投资客最关心的一个问题――他们的回报有没有保证，而构建经营平台就将解决这个核心问题。按酒店方式出租说的更明确一点就是按天出租（Rent
by Day）甚至更短，而要按天出租就要将其当作酒店，提供相应的服务，并有相应的经营平台。事实上，上海的那些传统的酒店式公寓（外销房）能够提供按天出租的也少之又少，大多数也是至少按月出租，有其名而无其实。而需要从按天到按月间短期租赁的客户相当多，而过去基本上只有选择酒店一条路，这里就引出酒店式公寓的一个全新的客户群体――短期租客。
根据不同的酒店式公寓自身情况，可以定位于不同的短期租客，以青年汇、金银汇和自由自宅为例，这三种酒店式公寓代表了完全不同的三种类型：
青年汇：定位于中长期（>=1月）的居家型租客，客源以中档年轻人为主；
金银汇：定位于中短期（>=1天）的商务或旅游租客，客源为中高档人士；
自由自宅：定位于中长期（>=1周）和超短期（<=1天）的商务居家或休闲娱乐租客，客源档次参差不齐。
短期租客愿意承担比长期租客相对更高的租金价格租用相同的物业，如果能够打开这个市场，那么投资客的回报就有了基本的保证。
应该说有不少开发商都尝试探讨过类似问题，但最终都没有实施，原因在于两方面，一是经营成本，几乎所有的酒店都是微利（营业净利在5%左右，在操作篇和效益篇中再作分析），经营成本巨大，开发商不敢尝试；二是操作必要性，开发商是以销售成功回笼资金为第一目的，再去经营没有必要。
而对于公司来说，作为房地产住宅消费流通服务领域的唯一上市公司，在小房型项目代理销售中的不断探索使其发现了其中的巨大商机，其有能力也有必要进行相关的探索，最终可取得如下成果：
l 可以保障所有投资者基本的投资回报（暂定为8%）；
l 将有条件将小房型进行到底，有了基本的投资回报，可以反过来支撑住公司代理销售的酒店式公寓价格，可以保证最高的销售率和最短销售期
l 当公司酒店式公寓连锁经营平台下的酒店式公寓增加到一定数量时，最终也将形成酒店式公寓连锁经营这个全新产业，成为公司新的利润增长点
二、 操作篇
1、酒店式服务和管理
要建立酒店式公寓连锁经营平台，我们首先来探讨一下酒店式公寓要提供哪些酒店式服务和管理，这一方面与租金和按天出租息息相关，而且也对后面的收入―成本测算至关重要。
从我们探讨的酒店式公寓来看，酒店式服务和管理必须有专业的酒店管理公司介入，而服务项目和内容分为两大类，一类是传统酒店中的客房服务，包括前台服务、客房清洁、消耗品配置、叫醒服务等（具体服务模式另见服务平台相关介绍），这类服务都为免费服务（费用包含在房费中）；另一类是增值服务或衍生服务，如送餐服务、洗衣服务、按摩服务、室内冰箱服务等，这些服务都另外计算费用，这将是酒店式公寓经营平台今后的一项重要收入来源，在后面的效益篇后再做详细介绍。这两类酒店式服务是对物业服务的提升，也是酒店式公寓可以按酒店方式（按天）出租的基础。
根据上述服务内容应合理配置服务人员，一般按酒店要求，每10―15间客房设服务员1名，总台人员按每20―25间客房设1名，公共部分清洁按每1000平方米设1名，另设门童、保安若干。而考虑酒店式公寓中有相当部分客房相当于酒店中的长包房，另外为了方便清洁和保养，建议一般酒店式公寓客房采用地板而不采用地毯，以上人员设置都可以按人员下限配备。以自由自宅为例，150间客房可以设10（1班）*2.5（换班和轮休）共25名服务员，6名总台人员（3班），3名公共部位清洁工，门童2―3名，保安4―6名，另外可以根据1：7的比例设置服务管理人员（如领班、经理等）。以上人员不含平台管理人员、财务人员、技术人员，这些人员由经营平台集中设置（详见经营平台组织结构）。
对于这些酒店式服务和管理来说，成本主要体现在人员薪资上、水电煤燃料费用、客房消耗品、布巾清洁费用、营销费用（广告推广和销售佣金）、税收、管理公司管理费用、其他费用（维修、保险、律师等）上，对酒店来说薪资成本占到客房收入的30%左右，而我们分析对酒店式公寓这块成本基本可以控制在10%左右（通过控制工作人员数量和合理安排后台管理），而水电煤燃料费用可以控制在5―8%（采用分体空调和取电器控制用电），消耗品在3%左右，布巾清洁在1%左右，营销推广在5―8%，税收5%（按房产租赁计税），管理公司管理费2%，其他费用1%，以上成本合计占客房收入的32―38%，取中间值35%以方便计算。
2、营销推广操作模式
对于经营平台的探讨，其中最关键的部分就是对营销推广操作模式的探讨，其对出租率和出租价格的影响至关重要，如何设计出一个覆盖面大、效率高、成本低的营销推广模式是其重中之重。这里对已销售的酒店式公寓经营和尚未上市的酒店式公寓销售分开讨论：
（1）已销售的酒店式公寓经营模式
对于这类酒店式公寓，这里提出三种不同的经营模式，在具体经营中根据情况推出并结合使用：
I、 房屋租赁模式：
由于酒店式公寓房地产本身的性质所决定，其必然要依靠原有的房屋租赁模式，特别是对青年汇这类以居家为主中长期租赁的酒店式公寓更是如此。对于房屋租赁模式，这里也应该吸取房屋银行的经验教训，必须最大程度上拓展租赁推广渠道，建议经营平台不仅在上房置换206家连锁网点设置租赁渠道，还应在以后要加盟的网点设置，并应和一些中高档中介代理公司合作设置租赁渠道，最大程度上拓展客户资源。
对于这种房屋租赁模式，最重要的是先期推广网络的选择和设置，最大成本在于每次促成交易后的佣金，一般按租赁总价的1/12计算，大约在8%左右。
该租赁流程如下：
客户在各网点提出租赁需求
网点与经营平台确认客户、房源、价格
客户直接到酒店式公寓办理入住
网点与经营平台结算佣金
II、 酒店客房销售模式：
由于本经营平台要采用酒店按天出租的方式，所以必须引入酒店客房销售模式，利用酒店业的一切销售渠道――酒店公寓门市、旅行社、旅游订房网站等，另外由于是连锁经营，还要创建公司自己的销售管理网络（电脑销售网络、24小时订房服务电话和有形门市网络），让短期租客可以最方便的预订客房，让所有的酒店式公寓客房最方便地面向客户。
对于这种销售模式，比较重要的是搭建自己的销售管理网络，可以在即时预订所有连锁经营的酒店式公寓客房，网络前期搭建费用较高但必不可少，而且应设置24小时订房服务热线（用800免费电话），另外可以选择在相对热闹地段上房置换连锁网点增设订房点，至于24小时服务的有形网点从成本和效果角度建议先不必设置，完全可以通过电话和网络解决。网络搭建以后的成本就在于网络维护成本（人工费用等）和每次订房的佣金，一般在5%左右。
该流程如下（不含客户直接到酒店式公寓前台办理入住流程）：
客户通过电话、网点、网络等渠道订
经营平台通过客房销售管理系统处理
给予客户订房确认
客户到酒店式公寓办理入住
客户办理退房和结帐
分销渠道和网络与经营平台结算佣金
III、 分时度假+点数俱乐部销售模式
分时度假（Timeshare，又称Vacation ownership或Holiday
ownership），最初是指人们在度假地购买房产时，只购买部分时段的产权，几户人家共同拥有一处房产，共同维护、分时使用的度假形式，后来逐渐演变成每户人家在每年只拥有某一时间段的度假地房地产使用权，并且可以通过交换系统对不同房产的使用权进行交换。
而点数俱乐部是分时度假产品发展后的一种新的更为灵活的形式，一般来说点数俱乐部拥有几处度假地房产，不同房产有面积、档次等方面的差异。会员向俱乐部购买一定数量的点数，所有的住宿、娱乐产品也以点数标价。会员可以随意选择任何时间在任一地点消费。
上述两种方式在国外已经很流行，进入中国是20世纪90年代，但由于法律法规的限制和当时销售中存在的各种问题，引发了不小的矛盾，特别是分时度假在公众中的形象较差。其实两种方式的实质就是事先以比较优惠的价格购买酒店的使用权，然后再消费，完全可以在酒店式公寓中使用。不过为了避免负面影响和提高灵活性，建议采用点数俱乐部的方式，向经常使用酒店式公寓的客户（单位和个人）销售点数，价值可以分为2000、5000、10000等不同档次，买的越多，优惠也越大。
对于这种分时度假+点数俱乐部的销售方式实际操作比较简单，重要的是事先要制定比较严密的规则，并要避免相关法律风险（在风险篇中详述），而具体的经营成本主要是销售佣金，这类销售佣金一般在10%―20%不等。
具体流程略。
对于上述三种经营方式，前两种应在平台建立时一并推出，利用的销售渠道和网点倒可以先少后多分批分期进行试点和铺设，而销售管理网络和24小时热线应在第一时间建设完毕，至于第三种方式可以先在酒店式公寓前台有针对性地对老客户试点推出，探索清晰后进入各网点销售。
（2）尚未上市的酒店式公寓销售模式
对于这类酒店式公寓，这里提出两种不同的销售模式，而这两种方式的核心都是将酒店式公寓作为投资类产品，将购买者和使用者完全分离：
I、 售后包租销售模式：
售后包租的销售模式相对比较简单，即事先明确酒店式公寓的购买者即为投资者，在开发商与其签订预售合同的同时，经营平台与其签订若干期限内的包租合同，由经营平台承诺一定的投资收益率，如果承诺的收益率达到8%，这将对投资客有极大的吸引力。到目前为止，上海尚无开发商或销售商进行类似的尝试，而一旦公司首先推出，必将引起市场的轰动，掀起酒店式公寓的第二次投资高潮（仅限于公司代理推出的项目）。该方式比较适合城市的酒店式公寓项目。
II、 产权酒店+分时度假销售模式：
产权酒店+分时度假的销售模式将是一种更新的尝试，所谓产权酒店是指开发商将酒店（度假村、别墅等）的每间客房分割为独立产权出售给投资者，投资者再将客房委托酒店管理公司统一出租经营获取年度客房利润分红，同时获得酒店管理公司赠送的一定期限免费入住权。这类物业一般位于旅游地区。而分时度假前面已经介绍，是向客户销售一定期限内酒店的使用权，并可以在整个系统内交换使用。两者结合的模式完全将购买者和使用者分开，分别将不同类型的商品权利（投资权和使用权）卖给不同的需求者，这种方式比较适合目前著名风景旅游点的空置、烂尾和经营不善项目（主要是酒店、度假村等），对处理房地产存量有巨大的现实意义，一旦取得规模效益，即在中国各著名风景点都吸收类似项目形成连锁网络，将出现一个中国的RCI（世界最大的分时度假交换公司，在美国纽约证券交易所上市）。该方式比较适合旅游区的酒店式公寓项目。
3、经营平台的组织结构
（1）经营平台组织结构示意图
后台管理：
财务结算、行政管理、技术支持
配套服务、销售管理、企划推广
销售渠道
连锁网点
订房网站
旅行社等
前台服务：
各连锁酒店式公寓
酒店前台、客房服务、其他服务
配套机构
洗衣工厂
采购中心
配送中心
电话、网络
管理
管理
反馈
电话、网络
说明：
l 经营平台分为四部分：后台管理、前台服务、销售渠道、配套机构
l 后台管理主要负责对整个经营平台和下属各连锁酒店式公寓的统一管理，包括人、财、物、销售、推广、技术、结算等方面
l 前台服务为各连锁酒店式公寓为客人提供的酒店式服务
l 销售渠道为酒店式公寓面向租客的销售窗口（不含酒店前台），主要包括上房置换各连锁店、部分合作之中介公司、旅行社、订房网站等
l 配套机构为支持酒店式公寓运作的服务部门，可以根据连锁酒店式公寓的数量和规模按需配备相关机构，如洗衣工厂、采购中心、配送中心等
l 以上四大部分都通过计算机网络系统和电话系统进行信息交换和传递
（2）经营平台后台管理组织结构图
部门设置和人员配置说明：
l 经营平台本身应为一独立运作的管理公司，对连锁酒店式公寓进行经营管理
l 管理公司的总部后台管理部门下设行政中心、结算中心、销售中心、企划中心、配套中心和技术中心负责整个经营平台的日常运作
l 行政中心主要负责经营平台和连锁酒店式公寓的行政人事管理，人员配置3名，根据下属酒店公寓的增加再酌情增加
l 结算中心主要负责经营平台和下属酒店式公寓的财务管理，经营平台和销售渠道之间的佣金结算以及经营平台和业主之间的收益结算，人员配置5名，根据下属酒店公寓的增加再酌情增加
l 销售中心主要负责经营平台对销售渠道的开拓和管理，人员配置3名
l 企划中心主要负责经营平台和下属酒店式公寓的宣传推广，人员配置2―3名
l 配套中心主要负责经营平台对配套机构的管理，人员配置2名
l 技术中心主要负责呼叫中心和网络中心的运行和管理，其中呼叫中心根据规模配置人员3―5名，网络中心配置人员2―3名
l 人员配置合计：总经理1名，管理人员6名，事务员10―11名，服务人员4―5名
（3）酒店式公寓前台服务组织结构图
部门设置和人员配置（按150间客房的酒店式公寓配置）说明：
l 对于经营平台下属的酒店式公寓来说，一般配置客房部、前厅部、管理部和配套部四个部门
l 客房部负责对酒店式公寓所有客房及公共部分进行清洁和维护工作，包括房务组、清洁组、洗衣组和维修组，房务组配置25人，清洁组配置3人、洗衣组和维修组可以根据实际情况不配人员（由经营平台调配）或由房务组人员兼任，另可设主管和领班2―3人
l 前厅部负责处理酒店式公寓前台对住客的一切接待服务，包括前台组、订房组和总机组，前台组配置6人，订房组配置2人，总机组配置3人，另可设主管1―2人
l 管理部负责酒店式公寓的人财物管理以及和经营平台之间的沟通，包括财务组、人事组和安保组，财务组配置1―2人，人事组配置1―2人，安保组配置4―6人，另可设主管1人
l 配套部主要负责酒店式公寓中餐饮、娱乐等的配套服务提供和协调管理，一般来说酒店式公寓自己不开设餐厅和娱乐设施，由外来单位承包提供，配套部配置1―2人
l 人员配置合计：经理1名，一般管理人员4―6名，事务员3―6名，服务人员43―45名
三、 财务篇
1、收入分析
酒店式公寓经营的各收入项目：
l 房费收入：根据各连锁酒店式公寓的不同情况，并参照上海酒店业房价标准（2001年上海300家星级酒店的平均房价为408元/间天），公司各酒店式公寓的房费从200元/间天―400元/间天不等，考虑到酒店式公寓存在一定中长期租客的实际情况，平均房费按200元/间天保守计算，出租率参考上海酒店业（2001年平均出租率69%）和传统酒店式公寓出租率按80%计算，酒店式公寓客房数按150间（套）计算；
l 服务费收入：提供酒店服务并参照酒店按天出租的客房一般可收取相当于房费10―15%的服务费，考虑到酒店式公寓中长期租客的情况，该服务费按10%计算；
l 物业管理费收入：由于酒店式公寓已经全部销售给业主，业主应按规定每月交纳物业管理费，物业管理费按150元/间月计算；
l 其他收入：包括客房内冰箱食品的销售收入和从在酒店式公寓中提供餐饮和娱乐服务设施的经营者向住客提供服务的提成收入（餐饮提成一般为消费额的10%，娱乐服务提成高达30―40%），这类收入按房费收入的10%保守计算。
综合上述各项收入，1个150间（套）酒店式公寓每月（按30天计）经营收入为：
l 房费收入：720000元；
l 服务费收入：72000元；
l 物业管理费收入：22500元
l 其他收入：72000元
合计收入：886500元/月，相当于房费收入720000元的123%。
2、成本分析
公司连锁酒店式公寓经营平台的成本包括两部分，一部分是前台运作的直接成本，另一部分是经营平台后台管理的运作成本：
（1）前台运作成本在前面已经分析过，包括以下方面：
l 薪资成本：基本可以控制在房费收入的10%左右（通过控制工作人员数量和合理安排后台管理）；
l 水电煤燃料费用：可以控制在5―8%（采用分体空调和取电器控制用电），热水提供仍旧是个问题；
l 消耗品：3%左右；
l 布巾清洁：1%左右；
l 营销推广（广告推广和销售佣金）：5―8%；
l 税收（按房产租赁计税）：5%；
l 管理公司管理费：2%；
l 其他费用（维修、保险、律师等）：1%
以上成本合计占客房收入的32―38%，取中间值35%以方便计算，按1个酒店式公寓计算为252000元/月。
（2）经营平台后台管理运作成本包括（预估）：
l 人员成本：按配置20名人员计，85000元/月
l 营业费用：包括办公室租赁等各类费用，按50000元/月计
l 网络和设备日常费用：按50000元/月计
l 其他费用：按15000元/月计
以上后台成本合计为200000元/月，该成本为经验估计。由于经营平台的后台管理费用为固定费用，随着管理的酒店式公寓数量的增加，该成本在总费用中所占的比例越小。
3、财务分析
这里的财务分析要分析三个重要指标，一是酒店式公寓本身的财务情况，二是对投资者来说可以取得的收益率，三是扣除投资者的收益后经营平台的财务情况。
（1）酒店式公寓财务分析
由于酒店式公寓财务分析和酒店式公寓的数量密切相关，我们不妨分别按数量3、5、10假设计算。
酒店式公寓毛利估算表
（2）投资者的投资回报分析
以上酒店式公寓年毛利分摊到每个房间上的话分别为：
按3个酒店式公寓计算：45427元/年间
按5个酒店式公寓计算：47560元/年间
按10个酒店式公寓计算：49160元/年间
按每套酒店式公寓客房物业总价350000元计，按年8%的静态回报率测算，其物业的年租金收入达到28000元就可以，相比上述毛利测算完全可以满足。（注：该测算假设各单套物业的总价一致，实际上悬殊很大，因此实际市场租金收入回报率是不相同的，统一按8%测算有一定的不公平性）
（3）经营平台财务分析
扣除投资者每年8%的固定收益回报，则经营平台的年毛利分别为：
3家酒店式公寓：784.2万/年
5家酒店式公寓：1467万/年
10家酒店式公寓：3174万/年
四：风险篇
1、法律风险
（1）酒店式公寓经营尚无相关明确法律规定
到目前为止，尚没有明确的法律法规对酒店式公寓的租赁进行明确的规定，我们这里一般遵循房地产法律法规的相关规定，但在实际操作中许多情况仍无法明确，如按日出租如何进行租赁登记，如何交纳税费，公安部门对其的要求等，这些都值得关注。
（2）包回报容易产生相关法律问题
法律法规中对开发商要求不得以包回报或变相方式销售房地产，在目前的实际操作中尚无有第三方对包回报的尝试，这其中的法律关系比较容易产生各种问题。
（3）分时度假产生的相关法律问题
由于分时度假在中国早期推广中的一些违规行为所造成的不良影响，使得中央对该类问题比较重视，经营平台的操作中应尽量规避相关风险，并且也要和非法集资等划清界限。
2、市场风险
（1）酒店业对酒店式公寓的市场反响
目前上海的星级酒店总数为300家，客房总数为49900间（套），如果酒店式公寓发展过快，必然会对酒店业产生影响（两者的税率相差很多，且酒店营业的要求和审批比较严格，进入壁垒较高），其主管部门的介入有可能会给酒店式公寓运作带来不良影响。
（2）房地产市场特别是酒店式公寓市场的波动风险
由于酒店式公寓是房地产的一种特殊产品，因此上海房地产市场的波动也会对其产生巨大影响，特别是酒店式公寓类物业的供求情况会很大程度上影响我们的操作。
3、运作风险
（1）公司没有酒店式公寓管理操作经验
公司尚没有酒店式公寓管理运作经验，必须借助专业的酒店管理公司，这对公司对经营平台的控制有一定的影响。
（2）前期平台搭建和销售渠道组织的工程巨大
建立酒店式公寓经营平台必须要有先进的网络系统和广大的销售渠道，这个工程前期准备和投入都比较大。
（3）酒店式公寓本身的局限性对运作产生的影响
由于酒店式公寓本身为房地产项目，大多数并没有按酒店设计建设，因此对设施、消防、安全等都提出全新的要求，且酒店式公寓都销售给了单个的投资者，对酒店需要整体运行的要求还是有一定的难度。
4、其他风险
（1）其他相关平台对其的影响
公司酒店式公寓连锁经营平台并不是独立存在的，它与服务平台和投资平台息息相关，另两个平台的操作都会对其产生一定的影响。
（2）投资客期望的变化
由于酒店式公寓必须先销售再经营，因此投资客的期望对整个经营平台的操作和收益有很大的影响，俗话说众口难调，数千投资者期望的变化都会对经营平台的操作产生影响。
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Peter Xu
http://skclubblog.blogspot.com/
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